Riscos psicossociais, desempenho e o agir organizacional: um novo olhar exigido pela NR-1

O novo olhar exigido pela NR-1

A recente atualização da NR-1 recoloca no centro do debate um tema que, embora antigo, nem sempre foi tratado com a profundidade necessária: os riscos psicossociais no trabalho. Assédio, sobrecarga, baixa clareza de papéis, falhas na gestão de mudanças, ausência de suporte, conflitos interpessoais e baixa autonomia deixam de ser vistos apenas como “problemas de clima” e passam a integrar formalmente o campo da gestão de riscos organizacionais.

O desafio, no entanto, não está apenas em reconhecer esses fatores — mas em como diagnosticá-los, documentá-los e, principalmente, agir sobre eles de forma consistente, técnica e sustentável.

Quando o problema não é o indivíduo (mas as condições do agir)

A contribuição do professor de economia italiano Bruno Maggi, a partir de sua teoria do agir organizacional, oferece uma chave de leitura essencial. Para Maggi, o trabalho não pode ser compreendido apenas a partir do que está prescrito nem exclusivamente a partir do desempenho individual. O foco deve recair sobre as condições concretas em que o agir acontece.

• Incoerência entre estratégia e estrutura.
• Papéis mal definidos e critérios de decisão pouco claros.
• Exigências excessivas ou contraditórias.
• Baixa margem de autonomia.
• Fragilidade dos processos de comunicação e coordenação.
• Ausência de reconhecimento e percepção de injustiça organizacional.

Esses elementos impactam diretamente tanto a saúde mental quanto o desempenho, criando um ciclo silencioso de desgaste, queda de resultados e aumento de riscos legais e humanos.

NR-1 e AEP: obrigação prática

Um ponto muitas vezes negligenciado nas discussões sobre a NR-1 é a Análise Ergonômica Preliminar (AEP). A AEP é obrigatória em todas as situações e para todas as empresas, inclusive aquelas dispensadas da elaboração do PGR, como micro e pequenas empresas de grau de risco 1 e 2.

• Mesmo empresas sem PGR devem realizar a AEP.
• A AEP deve incluir fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.
• A combinação NR-1 + NR-17 exige AEP e, quando aplicável, AET.
• O processo começa pela identificação dos fatores de risco psicossociais.

Na prática, a norma deixa claro que não se trata de uma ação opcional ou meramente documental. Trata-se de um exercício estruturado de leitura do trabalho real, que exige método, evidências e capacidade de análise organizacional.

Desempenho também é condição de trabalho

Quando a AEP é tratada apenas como requisito normativo, corre-se o risco de transformá-la em burocracia. Em uma perspectiva gerencial, ela se revela como um dos instrumentos mais relevantes para compreender o funcionamento real da organização.

Os dados produzidos pela AEP — especialmente sobre riscos psicossociais — ajudam a identificar desajustes que interferem diretamente no desempenho. Não são apenas riscos à saúde: são indicadores de problemas na forma como o trabalho está organizado.

Dos desajustes organizacionais à leitura gerencial do desempenho

Sob a ótica do agir organizacional, muitos desajustes revelam rupturas entre:

• o que a empresa espera que seja feito;
• os meios efetivamente disponibilizados;
• e as condições concretas em que as pessoas precisam agir.

Quando os fatores de risco psicossocial são analisados em conjunto, surgem padrões que atravessam setores, cargos e níveis hierárquicos. Exemplos frequentes:

• Baixa clareza de papel costuma coexistir com retrabalho, conflitos de prioridade e avaliações inconsistentes.
• Sobrecarga pode aparecer junto a resultados “bons” no curto prazo, acompanhados de desgaste e baixa sustentabilidade.
• Baixa autonomia e percepção de injustiça tendem a reduzir engajamento, cooperação e capacidade de adaptação.

Ferramentas de desempenho como leitura do agir

É a partir dessa base — construída pela AEP e pela identificação dos desajustes — que ferramentas bem estruturadas de gestão de desempenho passam a cumprir um papel decisivo.

Avaliações por competências, entregas e requisitos do cargo, organizadas em ciclos e analisadas de forma integrada, permitem transformar percepções dispersas em evidências gerenciais. Elas ajudam a responder:

• Onde os desajustes organizacionais impactam mais fortemente o desempenho?
• Quais gaps são individuais e quais são sistêmicos?
• Que riscos psicossociais se associam a determinados modelos de organização do trabalho?
• Que mudanças estruturais geram mais impacto do que ações isoladas?

Assim, a gestão de desempenho deixa de ser apenas um mecanismo avaliativo e passa a funcionar como um sistema contínuo de leitura das condições do agir — alimentando tomada de decisão e registros exigidos pela NR-1.

Da leitura à ação: PDIs e ajustes organizacionais

Ao integrar dados da AEP com avaliações de desempenho, feedbacks e planos de ação, a empresa cria um ciclo virtuoso: identifica riscos, compreende causas organizacionais e documenta as ações adotadas para enfrentá-los.

Planos de desenvolvimento individual (PDI) e planos de ação organizacional (PDCA) deixam de ser respostas genéricas e passam a refletir intervenções conscientes sobre o trabalho — alinhadas tanto à saúde quanto aos objetivos estratégicos da empresa.

Conclusão: método, evidência e ação

A gestão dos riscos psicossociais não se resolve com soluções simplistas nem com ações isoladas. A obrigatoriedade da AEP, somada às exigências da NR-1, deixa claro que empresas precisam avançar na capacidade de ler o trabalho real, compreender desajustes organizacionais e agir de forma estruturada.

Contar com métodos consistentes, ferramentas adequadas e uma leitura qualificada da organização faz toda a diferença. É justamente nesse espaço — entre norma, gestão, desempenho e saúde — que a Admita atua, apoiando empresas na construção de soluções alinhadas à sua realidade e às exigências legais, com foco no desenvolvimento organizacional e humano.